案例二：片仔癀自 2014 年選舉新董事會以來，開始實施“一核兩翼”大健康發(fā) 展戰(zhàn)略，在夯實醫(yī)藥制造業(yè)的基礎(chǔ)上，加強化妝品、日化產(chǎn)品及保健品、保健食品 兩翼，并同時拓展醫(yī)藥流通業(yè)為補充。在醫(yī)藥制造業(yè)方面，進(jìn)行營銷改革，聚焦提升 終端銷量，于 2015 年在國內(nèi)開展“片仔癀體驗館”銷售模式，主要用于銷售公司的 系列產(chǎn)品，目前該模式全國布局超過 200 家，此外，公司在海外采用總經(jīng)銷制積極 開拓“一帶一路”沿線國家市場，并積極探索海外開展“片仔癀旗艦店”。在日化品 業(yè)務(wù)方面，2015 年公司與上海家化合作成立公司，公司持股 51%，整合雙方優(yōu)質(zhì)資 源，在 2017 年進(jìn)駐互聯(lián)網(wǎng)電商渠道，其合作公司于 2019 年上半年實現(xiàn)扭虧為贏， 逐漸貢獻(xiàn)利潤。在化妝品業(yè)務(wù)方面，公司在 2020 年 4 月籌劃化妝品子公司分拆上市， 發(fā)揮資本市場優(yōu)化資源配置的作用，進(jìn)一步提升片仔癀化妝品的核心競爭力。由此， 片仔癀管理層擁有前瞻性的戰(zhàn)略眼光，拓展新業(yè)務(wù)至日化、化妝品領(lǐng)域，并實現(xiàn)了該 2 方面業(yè)務(wù)的較快增長，使之逐漸成為公司發(fā)展的支柱業(yè)務(wù)。

案例三：同仁堂于 2020 年上半年啟動營銷模式改革，打造“4+2”經(jīng)營模式。 公司新設(shè)大品種和發(fā)展品種 2 個專項小組，重新規(guī)劃營銷重點；新設(shè)終端事業(yè)部梳 理經(jīng)營渠道，遴選重點品種布局區(qū)域市場，突出“（外部）平臺+（自有）平臺”控銷 優(yōu)勢，同時充分利用自有零售終端，進(jìn)行差異化、精準(zhǔn)化、個性化營銷；新設(shè)醫(yī)療事 業(yè)部緊密跟進(jìn)醫(yī)療政策，持續(xù)關(guān)注參與醫(yī)療領(lǐng)域的品種情況。同時，公司積極拓展線 上平臺，在線上家庭藥房 APP 開展各類主題營銷活動。由此，公司管理層積極改革 營銷模式，穩(wěn)步拓展傳統(tǒng)經(jīng)銷商、自有零售終端及互聯(lián)網(wǎng)市場。

案例四：東阿阿膠快速推進(jìn)數(shù)字化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。公司于 2019 年推出數(shù)字化轉(zhuǎn)型， 在營銷方面，將移動互聯(lián)網(wǎng)作為基礎(chǔ)設(shè)施，嫁接線下優(yōu)勢資源，讓線上線下相互融合 賦能，提升供應(yīng)鏈運作效率，且公司提供數(shù)字化營銷工具包賦能合作伙伴；在生產(chǎn)制 造方面，通過對生產(chǎn)制造流程進(jìn)行系統(tǒng)化、智能化、社會化提升，加強與供應(yīng)鏈前后 端的緊密銜接；在運營方面，組織員工參與數(shù)字化運營，建立健全社會化創(chuàng)客平臺。（報告來源：未來智庫）

案例六：羚銳制藥、建民集團、福瑞股份、華潤三九在 2021 年皆開展了股權(quán)激 勵，羚銳制藥和福瑞股份同時開展了員工持股計劃，4 家公司皆設(shè)置了積極的考核目 標(biāo)，股權(quán)激勵下，不僅能夠充分調(diào)動公司管理層、技術(shù)人員和銷售人員的積極性，此 外，較高的業(yè)績增速目標(biāo)也體現(xiàn)出公司對于未來業(yè)績增長的信心。